最近各个圈都在吹："AI 会写代码，ERP 以后就不用买了"。说这话的，绝对是没经历过ERP实施的人，属于说话有点冲的那种。

你真让 AI 跑个采购试试，它连这家供应商账期几天、库存还有没有、谁有审批额度、这单进哪个科目都不知道，跑个空气。

AI在执行前最核心的是什么？是数据，所以我觉得AI 不是来代替ERP的，是来给 ERP 装"手脚"的。ERP 管了企业几十年的人、财、物、规则，这些才是 AI 的"原料"，底座没有，大脑再聪明也得饿死。

再往深里探究：ERP 他就不单是个软件，更像是一套管理的秩序。 规则怎么定、权限怎么分、异常怎么处理、数据谁来背、出了问题谁负责、锅谁来抗，这些东西，是企业在几十年经营里一点点长出来的，不是 AI 写段代码就能凭空变出来的。AI 能帮你跑流程，但跑什么流程、按什么规矩跑、出事了谁扛，得先有人把这秩序建起来，而承载这套秩序的，就是 ERP。

扯远了，我们回到问题的本身，那 ERP 到底怎么选？今天单把 ERP 拆开讲，刚好也是我老本行，早年在外头做实施交付，很多坑多多少少都见过一些，还是理科生的作风，一二三我们列一列：

一、先搞明白：ERP 到底是啥，你又想让它解决啥

ERP，全称"企业资源计划"，说人话就是：把公司里人、财、物、产、供、销那一摊子，用一个系统串起来管。它不是一套买来就用的软件，而是企业的"操作台 + 总账本"，让各部门的数据和流程能对着同一个标准、同一本账说话，好像有点像个企业的“大管家”。前几天看过一篇文说“ERP实施最磨人的地方，往往不在系统配置，是把一家公司的真实运转方式，一点一点翻出来”，我深深认同。

但说是这么说，现实中还是太多人连这都没搞清就冲进去搞起来。我早些年做售前的时候碰过一客户老板，说我们要上 ERP，"别人都有，我也要有，不差钱"。我问他解决啥，他愣了几秒："反正就是……管起来，要系统化。"后来真上完了，他其实只想要个能看库存的报表，花了几十万，上了个花架子。

所以，我还是喜欢在做之前先想清楚目标和范围：

1.给谁用？哪些部门？哪些角色？比如：计划、采购、财务、仓库等

2.解决什么？比如说想清晰的掌握生产的生产计划和生产状态，比如说想完整记录从原材料入库到成品出库的全流程数据。当出现质量问题时，能在10分钟内精准定位问题环节，追溯受影响批次等等

3.不解决什么？这个主要是来明确边界，防止个性需求太多，从而导致系统交付失控，一般来说，老板不怎么关注，但IT和业务得清晰的了解。

4.和谁打通？哪些现有的，或者规划中的系统要接，接哪些内容？比如PLM的物料和BOM要对接ERP，MES的报工要对接等等

5.验收标准是什么？首先要环节就是所有核心业务流程是否闭环、功能是否完整，但还有一些往往会被遗忘，就是岗位职责说明书和权限说明书等等，这个是知识的传承

二、怎么选？行业模板，比功能清单重要十倍

很多人选型拿张功能表打钩：有没有库存管理？有。有没有财务？有。打满勾就签。扯淡。

制造业 ERP 和贸易 ERP 不是一回事，项目制造和标准量产又不是一回事。所以，我们需要看的是"它在我这个行业落过几个案例、踩过哪些坑"，不是功能打钩。

在之前就写过一个案例：一制造业公司，用友换金蝶、金蝶又换回用友，折腾两圈都用不起来。根子之一就是行业模板不对路，它的业务是项目制造，BOM 要按单设计、成本按项目归集，不管是用友的U8，还是金蝶的云星空，两家标准产品在这块都吃力，如果实施方又拉胯，最后谁都救不活。来回换 ERP，治标不治本。

之前参与佛山一个家电上市企业选型ERP的时候，直接丢出他们真实的场景出来，每家参选的ERP厂商按照真实的业务场景和数据来跑，跑完以后再来验证，当时为了这项目，各家那是拼命熬夜，最后在一些行业特性方面其中一家胜出，选型落地，系统已运行至今14年，在相互的磨合当中，甲乙双方也形成了数字化战略合作伙伴，所以，我觉得这种方式是一个比较好的一种方式，不要问有没有，问怎么干？因为你一问，那就都有，都能实现。

顺带一句：别在"标准版还是定制版"上纠结太久。能覆盖你行业主流流程的标准功能，优先用标准；只有行业特有、且高频核心的那点，才考虑定制。定制越多，尾巴越长。后面单独讲的二开克制是一个道理。

三、实施能力，大于软件本身

前面我们说了，ERP 不单是个软件，它是一套管理的秩序，我们常说七分实施三分软件，软件再好，实施团队如果不给力，照样GG。

所以，一般我们在选型ERP的时候，需要把实施团队纳入到选型的考虑范围内，主要就几点：

1.驻场项目经理是谁？干过几个类似的同类项目？一定要人名、要案例，别要"我们有资深团队"这种废话，有时候最好再确认下是否外包人员，现在这个行业有点浪。

2.售前顾问和交付团队是一拨人吗？很多时候往往不是，你看的是交付那拨人，不是售前PPT那位，没办法，两种考核体制最终会导致分歧，售前只管项目能不能签单，所以画饼是正常的，而交付关注的是什么时候可以上线和验收，必然要砍一些需求，如果两拨人再加点信息差，就扯皮了。

3.近三年同规模项目上线率多少？有没有上线了又停摆的？

4.关键用户培训怎么安排？有没有考核？培训不到位，系统再好也变摆设。最好要"分角色培训"（财务、采购、生产各讲各的）+ "沙盒演练"（在测试系统里真跑一遍再上线），别一上来就全员大会念标准PPT。

5.知识转移怎么做的？顾问撤场后自己还能不能改配置、排问题？——很多项目上线即断奶，乙方一走，公司内部没人懂，改个字段都要求助，要服务商把"关键用户陪跑期（上线后至少 1–3 个月）+ 配置/运维/岗位说明书文档全套移交 + 内部认证（关键用户能独立操作才算通过）"写进合同，别等上线庆功完才发现公司里没人会动系统。

在2009年的一个项目当中（当时我还是个程序猿），项目经理、实施顾问频繁换人，需求各种脱节、一问就甩二开，还没上线内部团队先瘫痪了，当然最后也还是硬搞上线了，毕竟客户体验第一嘛，只是过程很曲折；而在2010年的一个项目当中，驻场到位、知识转移做实的，乙方撤了内部还能自己折腾，甚至感觉内部的团队比专业的实施团队还要专业、开发技术还要娴熟，所以系统一直到现在还在使用。很多时候，差距不在软件，在人。

四、二开要克制，能标准尽量先标准

很多标准功能不用，非要把个性当需求往里塞，二开越改越烂，最后系统变成四不像。其他系统也一样，引入成熟产品的目的，无非就是把别人踩过的坑、沉淀的标准一起搬进来，而不是完全按照自己的想法这里来个二开，那里加个功能，然后再蹚一遍别人早蹚过的雷。

当然，对制造业来说，完全不改，很多时候反而落不了地。但真正要搞清楚的是：这次改动到底是在解决经营问题，还是只是在迁就局部习惯；是在把流程讲清楚，还是在把原来的混乱搬进系统。

所以，我们不能单纯的把二开搞成“谁喊得急就先改谁的”。结果不是系统更贴合业务，而是系统被各个部门按自己的局部目标拉扯。采购要快，仓库要省事，销售要灵活，财务要可追溯，车间要少录数据。每个人说的都没错，可如果缺少统一判断标准，改到最后就会发现：局部方便了，全局反而更难管。

真正成熟的做法，不是追求“需求一提马上就做”，而是建立一套很朴素的节奏：先看问题是不是经营问题，再看是不是跨部门问题，再看能不能先用低成本方法解决，最后再决定要不要进入正式二开。这样做，系统才会越来越像企业的管理工具，而不是越来越像一堆历史妥协的堆叠，不然就会变成系统越来越慢、越来越难维护，后面升级都不敢升，一升全崩。

五、算总账，不是软件报价

签之前要把投入算清楚，哪些是我第一年就要掏的、哪些是年年要掏的、哪些现在没写但上线后一定来？年运维通常是软件价的 15–20%，实施和二开按人天单价是多少？系统接口费怎么算？把这些"付款节奏"看清楚。

还有一笔最容易被低估的：历史数据迁移。旧系统的数据要清洗、转格式、逐条核对，做过的都知道那是个无底洞，签约前最好把"数据迁移方案 + 过渡期支持"也一并考虑进去，别等上线前才发现要手动补几万条。

六、别被厂家带偏，特别是"全家桶"

很多厂商最爱的套路：你买ERP，顺手PLM、CRM、MES 全给你包了，"一套搞定"。听着省事，实则坑多。你这阶段要不要 PLM？要不要 MES？特别是SRM，现阶段适合不适合？供应商素质怎么样？配合度会有多高？想清楚再买。上来铺大摊子，预算和资源全散了，建议分步来，先把这个中枢 ERP 跑稳，把主干打通，把人、财、物、规则理顺，再上PLM把产品数据和项目打通，或者MES等，因为每个系统上线都要养、都要磨，一起砸下去谁都养不活。在选之前把该阶段该不该过一遍：

1.这台 ERP 上线稳了没？没稳，别碰别的。

2.这个系统现在是不是刚需痛点？不是，往后排。

3.数据底子撑不撑得住？主数据都乱，上了也是垃圾进垃圾出。

4.有没有独立选型空间？被绑定在同一家，后面议价权为零。

七、我们总结一下，回过头看：为什么很多企业上了ERP，反而没用好？

前面几条，我把ERP怎么选拆了一下，最后把这事翻过来说一句扎心的：很多时候系统买回来了，该看的报表还是 Excel，该走的流程还是微信喊，ERP 成了个昂贵的摆设。我见过不少这样的，花了大价钱，用出一地鸡毛。根子其实就是前面反复提到的那几个：

1.上之前没想清楚要解决啥：上ERP像"别人都有我也要有"，到底治哪个痛、算清哪本账，没人说得清。系统成了花架子（对应第一条）。

2.一把手只批钱、不卷入：钱批了就算参与完了，关键时刻不拍板、不站台，下面谁都不敢动真格。IT 推不动业务，这事在前面就说过。

3.把信息化当"IT 部门的事"：业务方甩手，"你们 IT 搞就行"，还有很多就是“这个没问题，搞系统好，是要搞系统”，需求不深聊、流程不配合、上线不用人、开会的时候说不知道。系统再好，没人用等于白上，这跟下面"人不用"是一体两面。

4.指望系统治管理的病：管理本身乱、职责不清、流程没理顺，却想靠 ERP一键治好。系统不是药，治不了管理的病（前面也提过管理有问题指望系统来搭救）。

5.比价不比能力，当买白菜：选型只盯软件报价和中标品牌，实施团队行不行、行业懂不懂，一笔过。前面第三条"实施能力大于软件"就是说这问题。

6.业务主导、个性变需求，二开乱改：业务方把自家习惯当标准，啥都往系统里塞，二开越改越烂，标准功能废了、系统变四不像。

7.验收没标准、没人扛责任：上线即终点，好到哪算好没人定义，到底输出哪些产物也没有定义，出问题互相甩锅，IT 说业务不配合、业务说系统不行。

8.急、赶、压工期：领导一拍脑袋"三个月必须上线"，需求没摸透、数据没清、培训没做就硬上，上了也是半成品

当然，乙方拉胯，实施团队不行、顾问老换人也是死法之一。

写在最后

ERP选型，本质是认清自己要什么、管住二开的手、算清总账、别贪大求全、验收卡死标准，自己清清楚楚，明明白白才能不被带偏，最后把前面所有坑串成一句话：选对了只是开始，用得好才是本事。

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