ERP实施中，流程再造需要摸清流程真实状况、以标准为参照重新审视现有流程、重新设计流程划分跨部门职责，这些工作需要投入专门的人力物力，掌握相应的方法和技巧。

流程再造的主导方应当是业务部门，IT部门作为技术支持角色打辅助。

每条核心流程，指定一名该业务所属部门的骨干（视流程层级对应不同级别）作为流程负责人。负责代表业务部门参与流程设计，对流程再造方案的合理性负责，协调各部门意见，并在流程与系统冲突时给出业务意见。IT部门则负责评估流程在系统中的可行性，提供技术方案，但不代替业务做流程设计决策。

职责分工必须落到文档，明确到人；

保证业务方时间投入，避免因项目推进压力，致使责任逐渐滑坡到IT团队，最后事实上成为主责方。

业务部门推脱没时间：项目计划中明确业务流程负责人的工作，包括投入时间和工作量，向一把手汇报时明确列出各方投入情况，保障后续真实投入。

业务不熟悉标准流程，讨论中失语：流程再造启动前，组织业务参加标准流程培训，让他们了解系统支持的边界，再参与设计讨论，避免只有IT和顾问在说话。

流程再造涉及跨部门职责调整、边界重划、审批权调整、岗位职责变更，这通常超出项目组权力范围，需要高层持续介入。

在项目启动阶段，需要明确哪类决策需要上报高层（如：某关键审批是否保留、某跨部门流程责任归属等），以及高层参与的机制（如：月度流程再造进展会等）。

"高层支持"和"高层参与"不同，支持一种态度，参与则需要高层在具体争议上出场并做出裁定，多数项目不缺支持，缺的是实施过程中的实质性介入。

高层参与呈时间衰减规律，启动时热情高、介入频繁，如不能保持，则过程中渐渐撤出，项目组开始自行处理跨部门冲突，处理不了的，要么搁置，要么妥协收场。

高层繁忙，汇报排不上日程：高层参与再造，不是要他们管细节，核心是要裁决争议。建立"争议清单"，把悬而未决的问题文档化，集中到定期会议上一并解决，降低高层投入成本的同时保证参与效果。

高层委托中层代管，但中层没有裁定权：在项目章程里列出需要决策层参与的决策类型、授权裁定的决策类型。

不要完全采信流程文档，文档记录的是设计状态，实操中，几乎每条流程都存在异化，绕过流程的灵活处理、没被记录的例外、未在流程上明确的隐性判断，需要将这些真实状况梳理出来，纳入流程再造的输入，避免纸上谈兵。

梳理真实现状，需要调研实际操作流程的一线人员，可以围绕以下问题展开：

• 这一步实际上怎么操作的？

• 什么情况下会走特殊路径？

• 你怎么做判断？

所谓"判断"，即流程中需要人做出选择的节点，例如采购单要不要发回去修改，这批来料需不需要抽检等，这些节点有可能有明确的判断标准，也有可能当下还是在靠操作人员的经验判断。操作人员有可能：

能说清楚判断标准，比如"抽检合格率低于XX%就拒绝"，这种有明确的执行规则，可以把规则写下来，确认没有歧义，通过流程设计文档化，后续进入系统。

能说出来但不完整，比如"一般来说金额差太多就要核对，但具体多少要看情况"，有判断标准，但边界模糊。这类不能直接进入流程文档，需要先把模糊的地方厘清，可以访谈多个操作同一步骤的人员，记录他们各自的判断依据，找出分歧点，再检查过往实例中例外处理案例，看例外是否有规律可循，最后由业务主管裁定边界条件具体是什么，例外如何处理，谁有权最终判断。裁定结果写进流程规则。

说不清楚，比如"就是感觉不对劲会问一下"，判断标准隐性，依赖个人经验。这种活动往往是流程中最脆弱的节点。遇到这类步骤，需要投入时间显化判断标准，充分访谈操作人员，对比他们的判断依据，归纳推演出可行的规则，经业务负责人审核确认后进入流程设计。

访谈对象直接影响信息质量。应当选"实际操作这个流程的人"，而不是"这个流程所属部门的负责人"。部门负责人提供给项目组的，是他认为应该是的流程，不一定是真实运行的流程。

访谈中发现不同人员描述的步骤不一致。说明该流程存在多个实际执行版本，哪个版本应当被标准化，哪些变体有其合理性，正是流程再造需要处理的内容。

员工不愿说真实情况，担心暴露问题：访谈前明确说明目的是发现流程设计的问题，整理访谈记录汇报调研发现时，不将具体表述与姓名挂钩。

部门经理过滤了信息，丢失一线声音：建立匿名问题收集渠道作，海尔在推行流程改善时，对被采纳的建议以提出者名字命名，同时给予物质奖励。具体做法可以不同，核心是让一线员工感知到"参与是有价值的"。

主流ERP系统（SAP、Oracle等）提供经过大量企业实践验证的参照基准作为标准流程。再造的一项核心工作，就是把现有流程与标准流程逐项对比，明确每处差异是接受标准，还是保留差异。接受保准流程则应顺势制定业务变革方案，对照差异逐项调整业务操作。保留差异则需给出具体的业务理由，记录在案，充分评估合理性，经决策机制审核生效，不能以"我们一直是这么做"为依据。

标准流程的作用不是强制执行，是提供参照基准，打破"存在即合理"的认知惯性。正常情况下，标准流程是默认选项，除非有明确的业务特殊性。当然也不要一味的教条主义，用先僵化在优化来糊弄。

流程审查时要注意优先级。高频流程因为每天在跑，操作人员反而容易觉得没什么问题。但高频流程里的低效步骤，乘以执行频次，往往最影响效率。审查时，优先排高频流程，而不是把精力集中在一年几次的边缘流程上。

业务部门坚持保留大量偏离标准的定制需求：不逐条争论合不合理，从成本的角度给予另一种决策维度。

内部团队无法跳出现有习惯做零基审查：引入实施顾问、同行的流程实践（Benchmarking），或让不直接参与该流程的人员做交叉审查。

系统上线不解决流程问题，以上各项工作贯穿ERP实施从启动到配置前的流程主线。做到位了，上线系统是固化经验；没做到位，系统上线就是固化问题。