主计划和日计划之间，到底该怎么分工？

客户原来的世界：两拨人，两件事

讨论之前，先说背景。客户本身已经有主计划员和日计划员了。原来是线下排产，分工很清楚：

主计划员负责长周期的、核心的、整体统筹性的计划。日计划员更多是跟单——每个领域设有对应的日计划员，计划发到车间后，详细的跟进、协调和调度，全由日计划员负责。

说白了，主计划员管"排"，日计划员管"跟"。

这是客户做了多年的业务定义，运转得也没大问题。但现在要上APS了。整个排程搬进系统，未来的分工会长什么样？客户不清楚。

客户问了一个很直接的问题："上了APS之后，是不是就不需要两层计划了？主计划员直接把日计划排好，是不是就行了？跟单员是不是也不需要了？"

这个问题，不好回答。

第一反应：逻辑确实一样

我们先给了一个初步建议，思路沿用以前的分工：主计划做长周期，日计划做短期，包括日计划的确认和跟进。

把这套思路类比到系统里，发现有相通性。

主计划的逻辑是：先确定交付计划，然后根据交期倒排，按照优先级把工单分解到各工序。第二步再顺排，考虑资源负荷做产能平滑，把工单排到具体资源上。

日计划要做的，本质也是类似的事情——先倒排建优先级，再顺排考虑资源。

客户一听：逻辑一样啊，那以后是不是一个计划就够了？先确定交货计划，倒排，然后顺排考虑产能，最后出一份可执行的计划。一步到位。

听上去很合理。

但经过几轮讨论，我们发现事情没那么简单。

▲ 主计划员用望远镜看远方，日计划员用放大镜看细节——两个人看的不是同一个东西

为什么不能合成一个？

主计划和日计划的区别，比想象中大。

展望期不同。主计划的展望期长，通常6到8周。它不仅要看近期可执行的排程，还要看中远期的计划分布和能力负荷——未来几周会不会出现产能不足，或者产能富余。

日计划更偏执行。它的展望期短，通常在1周以内。对于前工序，可能只关注未来3天，每天滚动下达的计划理论上只需做一天。

执行频次不同。主计划不需要天天跑，每周滚动一次就够了。日计划是每天滚动，每天检讨第二天的计划。

颗粒度不同。主计划考虑的是工作中心的能力，颗粒度到天就行。日计划要排到具体设备或设备组，颗粒度到小时甚至分钟。

约束条件不同。日计划还要考虑很多主计划不需要管的细节：比如后续工序的跟单期限制（保质期要求）、防止批次间混料的防混规则等。这些规则放进主计划里，不仅没必要，还会拖垮运行速度。

所以，虽然两套计划的底层逻辑相似——都是先倒排再顺排——但它们看的世界完全不同。主计划是望远镜，日计划是放大镜。

但这些都是表象。真正让我们必须把两套计划拆开的，是另一个更底层的问题。

真正的原因：系统跑不动

回想一下，很多APS项目做不成功，有一个很重要的原因：系统跑得太慢。

APS要运行得好，需要把大量精细的业务逻辑转化成规则化的基础数据。为了全面性，所有相关数据都要参与计算。再加上较长的展望期——3个月甚至半年——需要运算的数据量非常庞大。逻辑复杂，数据量大，运行速度就自然成了大问题。

很多项目上线后，跑一次APS整体计划，少则几十分钟，多则好几个小时。有的甚至要在凌晨设好计划任务，第二天早上才能看到结果。

这就引出了一个致命的问题。

计划排出来后，计划员一定会发现跟理想中有差异。某个订单的顺序要调一下，某个资源的负荷要匀一匀，临时来了个急单要插进去。改一个点，可能影响全局。影响全局，就得重新跑一次。

如果重新跑一次要等两小时——那计划员可等不起。

计划员的需求是：调一下，马上看结果。系统给不了这个响应速度，计划员就不愿意用。不用，系统就成了摆设。

这就是我们拆分主计划和日计划的核心驱动力。

▲ 主计划追求"全"和"快"，日计划追求"细"和"准"——两个目标没法在同一层同时满足

主计划：粗一点，但要快

主计划的定位是考虑全面性，展望期长。但正因为全面和长周期，就没法按细颗粒度运算——否则系统性能扛不住。

所以主计划做了几个"妥协"：

排产对象到工作中心就行，不用到具体设备或设备组。一个工作中心下包含多类型、多台设备，主计划不关心具体排到哪台设备，只关心这个工作中心的产能够不够。

颗粒度到天，不到小时。主计划要知道的是"下周二的产能满了没有"，不是"周二下午2点到3点要生产什么"。

提前期提前算好，不实时计算。正常情况下，APS在展开BOM时要逐层展开工艺路线、逐道工序累计工时来算提前期——这个过程很慢。我们的做法是：在运行APS之前，为每个产品按BOM结构提前计算好每一层的提前期，直接存进基础表。运行主计划时，直接调用这些预计算的数据。

工艺路线只考虑一条。一个产品可能有多条工艺路线，主计划只能选主要的、常用的那条，没法考虑太细。

这些妥协的结果是：主计划算出来的不是最准确的解，但它在效率和准确性之间找到了一个平衡。它是一个可接受的解，不是最优解。

而且，计划员拿到主计划结果后，可能要调整，可能要多版本对比。每次调整都要重新跑一次，所以主计划的单次运行时间必须控制在可接受的范围内——分钟级能出结果，而不是几个小时。

日计划：细到设备或设备组，但每次只跑一个工序

日计划就不一样了。它的展望期短，数据量小，所以规则可以考虑的非常细致。

日计划的排产对象是工序订单——不是整个工单，而是工单下的某一道具体工序。颗粒度到小时或分钟，要考虑设备级和设备组级的细化生产能力。所以提前期的计算也要精细得多。

但关键在于：日计划不需要一次性把所有数据全跑一遍。

我们的做法是：主计划先用倒排把工单推到瓶颈工序。在瓶颈工序排定日计划后，前工序逐层倒排——每次只处理一个排产点的一道工序。后工序也一样，每次只运行一个排产点工序。对于非排产点的工序，用工序提前期做简单时间推演，不做详细排程运算（强跟随逻辑）。

也就是说，每次日计划运算，只需要跑一个排产点工序的数据。虽然运算逻辑复杂、规则细致、要考虑明细的设备产能，但由于每次运算数据量小——运行时间自然就短。

算一层，给当序日计划员看，等该序计划员确认了，再推下一层。这个节奏，跟计划员实际工作的节奏也基本是吻合的，相互协作起来完成各工序计划的确认。

分工的本质：在性能和精度之间画一条线

回过头来看，主计划和日计划的分工，表面上是展望期和颗粒度的差异，本质上是在系统性能和排程精度之间画了一条线。

主计划在那条线的左边：范围大、数据多、规则粗、速度快。它负责回答"未来几周，产能够不够，哪些单子可能有风险"。

日计划在那条线的右边：范围小、数据少、规则细、精度高。它负责回答"明天这台设备，具体做什么，什么顺序"。

如果硬要把两边合成一个——既要全面又要精细——那系统就跑不动了。跑不动，计划员就不用。不用，项目就失败了。

所以，客户问"是不是不需要两个计划员了"，答案其实是：APS不是替代计划员，而是给两个层级的计划员各自的工具。主计划员用主计划模块做宏观判断，日计划员用日计划模块做微观排程。跟单员可能确实可以减少——因为系统替他跟了一部分——但计划的核心判断，还是在人手里。

▲ 线左边是主计划的领地——粗、快、全；线右边是日计划的领地——细、准、小。这条线画在哪，取决于系统跑得动多少

至于这条线具体画在哪里——主计划的展望期设多长，日计划的滚动频率设多高，颗粒度切到多细——这些没有标准答案。取决于你的产品工艺、你的设备特性、你的数据基础，也取决于你的系统算力。

每个项目都得自己摸。

但有一点是确定的：分层的思路是对的。不分层，你就在追求一个跑不动、也用不起的"完美系统"。分层了，你得到的才是两个跑得动、用得起的"够用系统"。

够用，比完美重要。

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你们的APS项目里，主计划和日计划是怎么分工的？有没有遇到过"系统跑一次要几小时"的痛苦？

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