文/孙黎 美国堪萨斯城密苏里大学创新与创业助理教授││李平 丹麦哥本哈根商学院中国企业管理教授

战略大师波特的公司破产了

在全球金融危机退潮之际，战略大师迈克尔·波特联合创立的管理顾问公司Monitor Group却不得不申请破产。这家顾问公司鼎盛时期在全球有27家分公司、1 500位顾问，在咨询业排名第四。16年前，本文作者之一在香港中文大学硕士毕业时差点就投奔这家公司。

是波特自己的战略理论知易行难，还是其理论本身出了问题？

波特从产业结构与竞争位势出发，认为战略的本质就是“定位”、“取舍”和“匹配”。当公司能通过独特的运营活动提供特定的产品或服务时，定位就具有经济意义，即产生“可持续的竞争优势”。这一理论成为许多企业制定战略，或者咨询公司提供策划的黄金工具。

但从另一方面看，定位这一先验的设计思路，无疑将战略制定者抬高到一个全知全能的地位。CEO或者一个刚出炉的MBA如果能有足够的能力收集全面的产业信息或者市场数据，就可以制定出一个超越竞争对手的战略。这忽视了战略是个不断摸索、迭代优化的过程。尤其是在不确定性高的环境下，战略制定者并不能理性决策，很多时候是运气在其中起作用。为此，明茨伯格毫不客气地将波特的战略理论视为“盲人摸象”中的一种。万科总裁郁亮声称万科没有战略，正是出于对盲人摸象型战略的怀疑。在一个行业规则剧烈波动的时期，根本无法制定清晰的或者传统意义上的战略。

流行理论的黑暗面

在社会学科领域，由于研究对象的高度复杂性、模糊性、动态性以及主观性，导致社会学科比自然科学具有高得多的不确定性，社会学科理论往往会有很多的假设、条件与因果关系，而且常常存在多个不同理论解释同一现象的情况，正如“盲人摸象”。人们很难确切地判断某一理论的正确性及有效性，也很难精确地确定该理论的有效边界。在此情况下，波特的Monitor公司破产，也无法完全证伪波特的定位理论。这就是曾荣光教授的科学哲学结论：理论一旦被创造，就很难被及时消灭。

既然如此，为什么波特的定位战略如此流行，还解释了许多企业的成功，例如西南航空、先锋基金等。中国学者赵向阳的观点是：大量的初创企业不够幸运，在没有获得足够多的假设检验，完成足够多次数的学习之前就倒闭了。幸存的就是那些因为偶然撞上合适的定位和运气的企业。如果对它们进行调查时采用横截面研究设计，必然存在生存者偏差问题。此外，因为成功，它们更多会对自己偶然的成功做事后诠释、内部归因，认为它们的成功和生存是事先定位的战略计划起了作用。其他采用定位而失败的案例则从样本中抹去了。波特公司的破产可以将我们从生存者偏差中解放出来，看到流行管理理论的黑暗面。

很多流行的理论都有黑暗的另一面。这是因为，任何理论都有其有限边界以及片面的基本假设。确认其边界，也是理论最有张力的地方。管理者最应该思考的是：理论应该在管理实践中处于什么样的地位，应该如何应用理论工具？

管理大师亨利·明茨伯格认为：“我们不是在理论和实践之间进行选择，而是在不同的理论之间，选择一些最能激活实践的理论。”也就是说，就解释同样的现象，可能同时存在多种理论，这些理论之间可能还相互冲突。美国小说家司各特·菲茨杰拉德说：“一流知识分子的标准就是能够在头脑中同时持有两个相反的想法，还依然能够正常地思考。”或许，考验一个管理者是否成熟，一个简单的衡量就是能否用阴阳的思维——从相反的角度思考同一个问题，而不被理论框死。中国学者韩巍为此指出：“领导从来都不是在一个理性的组织中发生的——那些被编织出来的‘画面’，它有历史、文化、社会、人群、人性等极端复杂的面向。”管理大师詹姆斯·马奇在斯坦福大学给MBA学生上领导力课程时主讲塞万提斯的《堂吉诃德》与托尔斯泰的《战争与和平》，因为马奇认为，真正的领导力主要来自锲而不舍精神（commitment）、丰富想象力（commitment）和笑谈人生的态度（fun）。值得注意，这些领导力要素全都超越所谓理性思维方式范围。

管理实践者该如何提高对理论的鉴赏能力呢？怀特海的建议是：“力求简化，并置以怀疑（Seek simplicity and distrust it）。”比较不同理论打开的窗口，质疑理论的预测，比较不同理论对同一现象的多元解读，可能是管理者更清楚地看清战略本质的方法。

中国哲学的机会观

法国哲学家朱利安（Jullien）在2004年对中国“势”的研究发现：“不断变化的情境，虽然会威胁到所有事先设立的计划，但反而使得情境中所蕴含的潜势得以展开。”也就是说，中国的战略哲学不仅注重波特所说的产业中的竞争情境或状态的组合（可称为“形”），而且更强调潜在的倾向、演化的动力（可称为“势”）。

首先，中国古典哲学特别强调灵活变通，不拘一格。其次，特别强调主观能动性与客观存在性的阴阳平衡。再次，特别强调其他所有要素之间的整体性及动态性的阴阳平衡。例如，这种观点暗示企业之间战略性合作的可能性和必要性，而不提倡波特五力模型中的谈判压榨，因为“造势”和“应势”在大多数情况下都不是一家企业能够单独完成的，在这种情境下，波特的五力转变成五种合作关系。再例如，“无为”的思想与“造势－应势”一对阴阳组合背后的原理一致，即“无为而无不为”。

万科很早就领跑房地产行业，如何在规则无常的行业制定未来战略？万科的办法是跳出房地产业，观察竞争最激烈的行业，看这些行业的变化能给自己有什么样的启发，从而发现新的机会。例如在2005~2008年，万科认为IT变化快，就研习IT产业的竞争之道；最近则是研究互联网公司，不仅不断走访，甚至请马佳佳这样的90后到公司上课。郁亮说：“学习互联网公司，实际上是在改造我们的思维……传统汽车公司做的发展战略，在特斯拉的规则面前怎么办呢？你在几年前能想到特斯拉出现吗？尽管（电动车）实际上已经出现了，但大家都不相信它会活。通过这件事，我就觉得思维很重要。所以，互联网最重要的就是改变我们的思维。”

面对互联网公司掀起的颠覆性大潮，郁亮发现：“不要以为互联网大潮笼罩传统产业的时候就一晚上全改了，因为传统产业改变自己是有很多参考的。比如很多互联网公司现在要接地气、走实体化：接上云端、大数据，如果说接上互联网是‘上天’，走实体化是‘入地’，凭我们多年的经验来看，‘入地’这件事情很难。”这就蕴含着万科的机遇。

那么，万科应采取什么行动才能抓住机遇呢？中国古典哲学的观点与西方有很大的差别。要是马基雅维利或者克劳塞维茨这样的谋略家，当然是在度量与计算的权衡上，加上指挥家的冒险精神，精妙且敏锐地回应时机的挑战。在西方，时机总是和行动连接在一起的，例如波特可能就要设计总成本领先战略、差异化战略或者专一化战略来果断行事。然而，中国古典哲学首选的方略竟是无为。

无为并不是西方所误解的被动过程。在中国传统哲学中，主动与被动并不是对立的（例如汉语中就没有被动语态），而是通过一个“显诸仁，藏诸用”的过程慢慢体现出来。郁亮说：“在变化剧烈的时代，不要去追求太完美的东西。有一个字现在中国很少用了，朴实的‘朴’字——质朴、朴素很少用了……一个新的时代、一个新的东西出来之前一定很‘朴’的，尽管它不太招人喜欢、不完美、不够‘高大上’，但是有生命力。”所以，万科对互联网公司的颠覆也将是一个从朴入手、“无为而无不为”的变通过程。中国传统哲学中的“为”，不是从一端、一点或一线上开始的行动，而是自然而然（即“道法自然”）地引领，让变革在自然中自发产生、自行运作。

中国的机会观还体现在目的与手段的调整中。奏效创业理论的最大贡献是告诫创业者不要拘泥于目的，而是骑驴找马，在山重水复中从一种手段跳跃到新的目的（或者是精益创业中“转型（Pivot）”），但手段-目的的设定还是封闭，结果是由发展过程决定的。与之不同，中国传统智慧哲学走得更远。中国传统智慧哲学认为，手段-目的的建构并不重要，重要的是条件-结果的变通，正如《中庸》第二十三章所说的“曲能有诚，诚则形，形则著，著则明，明则动，动则变，变则化”。在这个由内往外展开的变通过程中，各种因果关系是开放的，可以有无限的排列组合，容许各种新的机会创造与适应，可以实现一个自组织的生态圈的可持续地发展。

《中庸》里面这个“诚”字，也可以说是鉴赏各种理论的基础。一项管理理论，如果不是从“诚”出发，可能就会服务于错误的用途，导致没有用途的研究，甚至指导出实践错误。正如稻盛和夫晚年所体会的：许多人一生的判断标准都是以“得失”来衡量的，而他发现当他以辨别“善恶”来开展工作时，最后得到的远比以“得失”为标准的还要多。同样，前管理科学学会主席徐淑英也号召，好的管理理论应该激发管理者的同情心。

用至诚的方式去鉴赏不同的理论，实践者将会更好地运用理论指导实践，在道法自然中，让大千世界更加美好。

全文刊登于《中欧商业评论》