今天这文章，聚焦于制造业生产成本预算中最核心、也最体现制造业特色的三个要素：单耗、能耗和工时。

深入聊透这三个问题，基本上就抓住了生产成本预算的“牛鼻子”。之前我们也写了一篇生产成本预算相关的文章，大家也可以移步阅读一番：《浅谈一下：制造业生产成本预算如何编制？》。

作为财务BP，理解并推动这三项预算的精细化，是实现业财融合价值的关键所在。

生产成本预算的精准，源于将财务的“元/吨”、“元/kWh”、“元/m³”与生产的“吨/吨”、“kWh/吨”、“小时/吨”进行深度链接和量化管理,是整个全面预算编制工作中最关键的前置环节之一。

单耗：指生产一个单位（如一吨）的合格产品，需要消耗多少数量的各种原材料和辅料。

单耗预算：核心就是预测并设定下一预算年度各类产品的标准单耗。

（1）BOM的准确性与时效性：这是最大的挑战。如果BOM本身就是错误的（比如用量不对、组件缺失），或者BOM更新不及时（如工艺变更、原料替代后BOM未更新），那么基于它的所有预算都是空中楼阁。

（2）损耗率的合理预估：生产过程中必然存在各种损耗（如投料损失、反应不完全、转移损失、取样消耗等）。如何科学地预估并设定一个既有挑战性又切合实际的标准损耗率，非常考验经验和数据分析能力。

（3）产品结构的多样性：特别是比如化工制造类企业产品牌号众多，每种产品的BOM和单耗都不同，测量工作量和难度都巨大。

（4）联/副产品的处理：再比如化工制造企业反应过程中产生的联产品或副产品，其成本如何分摊，或者其价值如何冲减主产品成本，会直接影响主产品的单耗成本计算。

（1）推动BOM治理。联合技术（工艺部门）部、生产部、IT部，在预算编制前，开展一次核心产品BOM的专项审核与确认工作。确保BOM的准确性、完整性，并建立BOM变更的规范流程。财务BP作为推动者和数据使用者，需要时刻强调不准确的BOM对成本核算和盈利分析的致命影响。

（2）基于大量数据分析设定标准单耗。不能仅仅简单沿用去年的单耗。应拉取过去12-24个月的MES和ERP系统中的实际单耗数据，结合工艺工程师的专业判断，根据历史数据分析，挑战业务部门提出的过于宽松的单耗目标：

• 趋势分析：单耗是呈下降趋势还是上升趋势？

• 波动分析：剔除异常值，找到一个稳定且代表先进水平的区间。

• 对标分析：如果有行业标杆数据或设备设计值，也可以进行横向对标。

（3）建立单耗的预算模型。模型：产品A的直接材料预算成本 = (BOM标准用量 / (1 - 标准损耗率)) × 预测采购单价

可以将这个逻辑固化到预算模板或系统中，让业务部门在编制预算时，能清晰看到单耗、损耗率、价格这三个变量如何共同影响最终的成本。

能耗：指生产单位产品所消耗的水、电、蒸汽、天然气等能源。

能耗预算：核心是预测并设定下一年度各类产品或各产线的标准单位能耗。

（1）计量不清是最大痛点：很多工厂的总表清晰，但分摊到具体产线、设备、产品的能耗数据往往是“一笔糊涂账”，依赖于不科学的分摊方法（如按产值、按面积），导致能耗责任不清。

（2）影响因素复杂：能耗不仅与产量相关，还与设备状态、开工率、环境温度、产品切换频率、操作熟练度等多种因素相关，预测难度大。

（3）缺乏对标基准：很多企业缺乏能耗的历史数据积累和行业对标，难以判断当前的能耗水平是高是低。

（1）推动精准计量 (长期但必须)。大力呼吁并协助进行增加计量设备（如分电表、蒸汽流量计）的投资回报分析（ROI）。强调“没有计量，就没有管理，更没有优化”，将此作为降本增效和精细化管理的基础设施投资，我们财务BP要关注的是相关投资的效益测算和协助推动。

（2）在现有条件下优化分摊逻辑。在无法直接计量的情况下，与生产、设备部门一起，寻找更合理的成本动因来分摊能耗。例如：

电费：可以按设备的额定功率 × 运行时间（MES可提供）来分摊，比按产值分摊更准确。

蒸汽费：可以按产品的标准工艺要求和生产时间来分摊。

财务BP此时可以作为成本分摊逻辑的设计者和优化者。

（3）建立能耗分析模型。建立“产量-设备运行-能耗”的联动分析模型，根据长时间的运行数据积累，当生产量预算确定后，能大致测算出对应的能耗预算。模型的构建者和分析者。

是什么？

人工费用：通常指直接参与生产的工人工资、奖金、福利等。

人工费用预算：核心是预测并设定完成年度生产任务所需的总人工工时和标准小时成本。

（1）标准工时测定困难：制定一个科学合理的标准工时（生产一个单位产品需要多少人工小时）需要专业的IE（工业工程）知识和大量的工时测定工作，很多企业这方面基础薄弱。

（2）人员配置与实际需求的匹配：人员编制相对固定，但生产任务量是波动的。如何预测加班、倒班、人员调配对人工成本的影响，是一个难点。

（3）间接人工的区分与分摊：如何清晰地区分直接生产人员和车间管理、维修、辅助等间接人员，并将间接人员的成本合理分摊，也是一个很大的挑战。

（1）推动标准工时体系建设。联合生产技术部、IE工程师（如有），对核心产品线的关键工序进行工时测定，建立或完善标准工时数据库。这可以与MES系统上线项目紧密结合。

（2）与HR部门做好紧密协同。从人力资源部获取准确的人员编制计划、薪酬结构、标准小时工资率、加班费率、奖金计提政策等关键信息，确保人工成本预算的“价”的部分是准确的。

（3）建立人工成本预算模型。

模型：总人工成本预算=(Σ(各产品预算产量 × 该产品标准人工工时)) × 平均小时工资率 + 预计加班费 + 预计奖金福利，将此模型用于预算编制，实现生产计划与人工成本的联动。

以上这些讨论的目的不仅仅是得出一张单耗表、能耗表、工时表，而可以看做是一次深刻的业财融合与管理对齐，是一次承“往年”启“下年”、连接业务与财务、从回顾到规划、从目标到资源的战略性研讨，能为整个2026年的全面预算工作奠定最坚实的基础。

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